№5 (206) 14 февраля 2005 года | Обзор
Андрей Мансветов

Управленческий консалтинг - один из самых значимых на сегодняшний день сегментов рынка информационных технологий.

Развитие отечественного рынка информационных технологий (ИТ) можно условно разделить на три этапа. Первый - он занял практически все 90-е годы - создание технической базы (закупка компьютеров и периферии, строительство и совершенствование сетей и т. д.). Соответственно спросу развивался и рынок. Когда основа была создана, перед предприятиями, обзаведшимися парами компьютерной техники, встала проблема, как эту базу эффективно использовать. В 1993-94 годах начало (и, кстати, продолжает до сих пор) развиваться направление автоматизации производственных и бизнес-процессов (второй этап). На сегодняшний день - это, соответственно, третий этап - во главу угла ставится уже оптимизация управления предприятием. Не случайно еще полгода назад аналитики журнала «Эксперт» обратили внимание на тенденцию увеличения доли консалтинга в области информационных технологий в совокупной выручке компаний, оказывающих эти услуги. В целом, сектор управленческого консалтинга в области ИТ вырос за год на 168%, тогда как доля услуг в области разработки программного обеспечения и системной интеграции, наоборот, снизилась на 13-16% «Эксперт» (№ 38, 2004).

Рынок консалтинга, как и рынок ИТ, развивается очень динамично. Еще в 2002 году, по мнению экспертов, доминировал так называемый конвейерный консалтинг, когда консультанты предлагали клиентам стандартный набор типовых решений (среднесрочные и краткосрочные планы, автоматизацию управленческих процессов, подбор персонала и прочее). В 2003 большинство решений, предлагаемых консалтинговыми фирмами, уже были сформированы с учетом индивидуальных запросов клиента. 2004 год прошел под знаком ИТ-управленческого консалтинга, и сегодня эта тенденция сохраняется, так как эффективность любого бизнеса в нынешних условиях во многом зависит от эффективных инструментов управления и планирования. Таким образом, в настоящее время акцент смещается с продаж продуктов и решений в сторону консалтинга. Соответственно, растет и число классических консалтинговых компаний, которые пытаются интегрироваться, подружиться либо «подтянуть» к себе ИТ-компанию и предоставлять полный спектр услуг.

Этого следовало ожидать. Переход от автоматизации процессов на предприятиях к оптимизации процессов управления, благодаря чему мы и говорим сегодня о третьем этапе развития рынка ИТ, был совершенно неизбежен. Дело в том, что обычные методы повышения производительности - рационализация и автоматизация процессов (второй этап) - не привели к серьезным улучшениям, которые требуются современным компаниям.

Во многих случаях серьезные инвестиции в информационные технологии дали разочаровывающие результаты, как правило, из-за того, что компании используют технологию только для того, чтобы механизировать старые способы вести дела. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Очевидно, что для сохранения и повышения конкурентоспособности этого недостаточно. Но это не значит, что все прежние вложения в ИТ (в первую очередь это касается внедрения автоматизированных систем) оказались напрасными. В принципе, на базе большей части этих внедрений можно и должно проводить оптимизацию. Так, практически все компании Пермского региона, о которых мы писали в прошлых обзорах, имеют «ИТ-Консалтинг» в перечне своих услуг. Это и ЗАО «Бионт», и ЗАО «Геликон Про», и прочие лидеры местного рынка ИТ. Но изначально консалтинговых компаний, которые бы работали в этом сегменте, в Перми пока еще единицы. Но вернемся к оптимизации деятельности предприятия.

На сегодняшний день стандартный подход к ней выглядит следующим образом: сначала описываются бизнес-процессы, потом они оптимизируются, и это все накладывается на автоматизированную систему. В противном случае то, о чем мы уже сказали, - низкая эффективность элемента управления, убытки или недостаточная рентабельность, снижение конкурентоспособности. Очевидно, что сегодня это осознает уже значительная часть руководителей, работающих в любом секторе бизнеса.

Но для кого-то оптимизация - насущная необходимость дня сегодняшнего (в первую очередь это касается представителей крупного бизнеса и компаний, ориентированных на внешний рынок). В Прикамье практически все предприятия, относящиеся к этой категории, уже внедрили (или внедряют в настоящий момент) у себя мощные корпоративные системы класса R3, такие как ORACLE, SAP и т. д. Так, продолжается внедрение SAP на «ЛУКОЙЛ-ПНОС», Oracle E-Business-Suite на «Уралкалии», «Метафраксе», «Галогене» и др. В марте прошлого года завершен первый этап проекта по построению на базе Оracle корпоративной информационной системы управления и планирования ресурсов ОАО «Пермская ГРЭС». Естественно, в процессе им приходится довольно много менять в своей структуре, приводить к общему знаменателю.

Значительно проще в этой ситуации компаниям, созданным недавно и сразу же с установкой на работу в едином информационном пространстве.

Пример - компания «Мобильные Телесистемы». При создании она уже была ориентирована на работу с зарубежными партнерами. В силу этого ей пришлось изначально при построении бизнеса внедрять соответствующую информационную систему, а это проще и менее затратно, чем «на ходу», как это приходится делать большинству. Но таких позитивных примеров, когда бизнес сразу строится правильно применительно к современным условиям, очень немного. В основном, приходится говорить об оптимизации уже имеющегося. И это уже относится не только к крупному, но и к среднему, и даже малому бизнесу.

О механизме оптимизации и связанных с ней рисках наш корреспондент побеседовал со специалистами Консалтинговой группы «Эр Капитал».

Андрей АРБУЗОВ, директор по управленческому консалтингу компании:

- Правильный подход очень прост. Нужно прийти на предприятие и первым делом произвести съемку, описать те бизнес-процессы, которые сейчас на предприятии работают. Второй шаг - оптимизировать эти бизнес-процессы. Сначала только «на бумаге» выяснить все недостатки, рассчитать оптимизацию. Третий шаг - автоматизировать. Иногда заходят со стороны автоматизации. Но результат, как правило, получается тот же. На стороне заказчика всегда достаточно умных людей, которые уже давно знают, как и что нужно оптимизировать. И проект по автоматизации для них становится очень хорошей трибуной, способом внести в бизнес-процесс необходимые и назревшие изменения.

В принципе, и с этим специалисты «ЭР Капитала» согласны, в такой ситуации с задачей оптимизации справится и «автоматизатор», то есть стандартная ИТ-компания, занимающаяся внедрениями. Консалтинговая фирма отличается тем, что не только выполнит все пожелания заказчика, но и внесет в оптимизацию свою лепту. В этом, по словам г-на Арбузова, и заключается основное достоинство «технологий проектного управления», которые, в основном и предлагает своим клиентам «Эр Капитал».

Кстати, по этому пути уже полтора десятилетия идет мировой опыт, к нему же приходят многие игроки и отечественного, и конкретно пермского рынка информационных технологий. Преимущества очевидны. Еще в самом начале проекта можно с достаточной вероятностью представлять образ конечного результата, заранее рассчитать, какие ресурсы, в том числе временные, финансовые и людские, потребуются для реализации. В целом же, такой подход позволяет говорить о минимизации риска неполучения конечного результата. Основная сложность проектного подхода в том, что применение его предъявляет очень жесткие требования к руководителю компании-заказчика. Он, как минимум, должен себе представлять, что он хочет.

Вполне закономерно, что многие компании, реально нуждающиеся в автоматизации/оптимизации, к такому по-прежнему не готовы. Основные причины - нехватка компетенции и денег.

Андрей Арбузов:

- Люди, осознав, что им нужен какой-то автоматизированный инструмент, уже какую-то сумму в голове держат. Как правило, применительно к среднему и малому бизнесу, это стоимость самой программы и работы программиста, который ее настроит. А когда приходит человек и начинает говорить, что нужно заплатить в 2-3 раза больше, потому что кроме программы нужно еще какое-то описание, формализация… Вот это уже начинает конфликтовать с их представлением. На мой взгляд, это элементарное непонимание того, что оптимизировать хаос неэффективно. Или руководители убеждены в том, что их процессы выстроены эффективно.

Другой способ автоматизации (им по-прежнему пользуются многие компании) - поступательное решение возникающих задач. У этого подхода два основных недостатка. Во-первых, он не гарантирует конечный результат, так как проектные технологии не применяются. Во-вторых, любой такой «step by step» на выходе не даст цельной системы. Но, наряду с недостатками, есть и несомненные достоинства. Это низкая единовременная финансовая нагрузка на предприятие.

Таким образом, оба подхода действенны и применяются. А значит противопоставлять их нельзя. Просто существуют задачи, которые могут решаться только с помощью проектного подхода, но есть и такие, что верным будет их поступательное решение.

Наверное, не надо объяснять, что консалтинговые компании, как правило, занимаются классом задач, которые решаются по проектной технологии. Соответственно складывается и примерный корпоративный портрет клиента, который обращается к консультантам. Это динамично развивающаяся компания, как правило, если не лидер, то входящая в первую пятерку в своем виде бизнеса по региону, обладающая амбициозными планами по своему развитию. Именно поэтому ее существующие ресурсы «не успевают» за требованиями руководства. Отсюда естественная потребность привлечь внешние ресурсы. Но это, как мы говорили, не единственный путь.

Работа по второму, описанному выше варианту для консультационной компании тоже возможна. Так, в ряде пермских ИТ-компаний рассматривается такая схема взаимодействия с заказчиком, как аутстаффинг. Это означает, что компания предоставляет уже не услугу, а выделяет необходимое количество специалистов, которые на необходимый срок переходят на работу к заказчику, который берет на себя полную ответственность за выплату им зарплаты, начисление налогов и т. д. На сегодняшний день многие компании пользуются аутстаффингом, чтобы решить вопросы, связанные прежде всего с ограничением штатного расписания и бюджета компании, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров.

Рассматривая деятельность консультационных компаний, очень просто прийти к ошибочному выводу, что их присутствие на рынке - явление временное. Да, сейчас здесь спрос существенно превышает предложение, многие компании объективно нуждаются в оптимизации собственных управленческих процессов, но рано или поздно ситуация изменится, все предприятия оптимизируют свой бизнес, и все. На самом деле этого, конечно же, не произойдет. Как минимум потому - это очень хорошо показывает западный опыт - что в настоящее время невозможно построить постоянно действующую структуру, которая сможет реализовать все стратегические цели и оперативно подстраиваться под изменения внешней среды. Для этого необходимы особые механизмы - система и технологии управления проектами, чем, собственно, наши консультанты и занимаются.

Еще одна важная причина - стремление мировой экономики к интеграции и глобализации, что неизбежно заставит большинство эффективных предприятий (такая тенденция наблюдается уже сегодня) постепенно отказаться от упования только на свои ресурсы. Поэтому роль компаний консультантов будет только расти.

В Перми мы можем наблюдать эту тенденцию уже сегодня. Растет число местных консультационных фирм, каждая из которых старается чем дальше, тем больше расширять линейку предоставляемых услуг. Можно говорить и об экспансии в наш регион иногородних компаний. Однако, как и в случае с другими сегментами рынка ИТ, о конкуренции как таковой пока говорить не приходится. Рынок огромен, и работы на нем хватит всем. Правда, как отмечают эксперты, конкуренция в консультационном бизнесе носит очень специфический характер. Потребителям достаточно сложно найти объективные критерии для сравнения услуг различных компаний. Особенно если учесть сочетание «количества», то есть, например, цены и «качества», того, насколько успешным будет проект и эффективным решение. Рынок консалтинга - это, в первую очередь, рынок репутаций. Ведь для того, чтобы пригласить консультанта, нужно ему доверять. А доверие заказчика консультанту нужно заработать...

Сергей ДУРНОВЦЕВ, начальник управления информационных технологий ОАО

«Уралкалий»:

- Главное во внедрении информационных технологий - это понимание, что они являются не самоцелью, а инструментом поддержки стратегических инициатив бизнеса. А эффективно связать несколько бизнес-процессов можно только в едином информационном пространстве при помощи ERP-системы. Выбирая ERP-систему, менеджмент ОАО «Уралкалий» остановился на предложении Oracle - крупнейшего в мире производителя корпоративного программного обеспечения, чей продукт отличается легкостью адаптирования к нуждам предприятий любого уровня. Интегрированная система управления ресурсами предприятия Oracle E-Business-Suite была внедрена в компании в 2003 году: во всех управлениях ОАО «Уралкалий» одновременно начали действовать 18 модулей. Было автоматизировано управление основным производством, сбытом, снабжением, складским хозяйством, вспомогательным производством, ремонтами и капитальным строительством. В результате был налажен оперативный учет, повысилось качество и эффективность планирования и прогнозирования, упростился документооборот, улучшился информационный обмен между локальными службами. Словом, мы получили единую базу данных, содержащую всю оперативную информацию о хозяйственной деятельности предприятия.

ERP-система в ОАО «Уралкалий» продолжает развиваться и охватывать все новые сферы. В минувшем году был введен модуль «Кадровый учет», в 2005 году будут внедрены модули «Заработная плата» и «Табельный учет». Кроме того, будет введен в эксплуатацию модуль ЕАМ-управления активами предприятия. Он позволит отслеживать и планировать фактические затраты на ремонты и обслуживание оборудования. Вначале проект коснется ремонтов наиболее крупного и дорогостоящего оборудования: вагонов, комбайнов, конвейеров, а затем распространится и на другие группы оборудования. В 2005 году планируется старт проекта автоматизации системы бюджетирования Общества на базе аналитической системы OFA. С вводом этой системы процесс бизнес-планирования и бюджетирования станет не только прозрачным, но и будет организован как снизу вверх, так и сверху вниз.

ERP-система накапливает огромный объем данных. Для их хранения в будущем году будет создано хранилище данных на базе OLAP-технологии (on-line analytical processing).

Среди крупных ИТ-проектов компании я бы выделил также внедрение системы лабораторных испытаний. С ее вводом можно будет хранить и анализировать все данные лабораторных испытаний производства и отслеживать правильность их выполнения на каждом этапе. Наличие такой системы крайне важно, так как ОАО «Уралкалий» сертифицирован по международным стандартам качества ISO 9000:2000 и ISO 14001:96.

Понятно, что построение и внедрение всех этих систем и програм-мных продуктов невозможно без мощной и современной инфраструктуры. В основе инфраструктуры ОАО «Уралкалий» находится группа серверов производства SUN и IBM. Все подразделения Общества - административные здания, 4 рудоуправления, московское представительство - «связаны» оптоволоконными каналами связи. Для эффективного управления ИТ-инфраструктурой, мониторинга оборудования и программного обеспечения внедряется система IBM-Tivoli.

В заключение мне бы хотелось вновь вернуться к стратегии. Информационные технологии являются инструментом поддержки стратегии Общества. Но для этого необходимо сделать многое. В части информационных технологий - перейти на качественно новый уровень предоставления ИТ решений бизнесу. Для этого в 2005 году управление ИТ ОАО «Уралкалий» перейдет на новую методологию работы - ITSM, которая базируется на мировом опыте работы ИТ-служб.