На каждом этапе развития фирмы проблема взаимоотношений собственник–менеджер напоминает о себе, и ее неразрешенность может привести к стагнации бизнеса.
В предыдущей публикации ("ПО" № 47 от 15.12.2003 г.) мы остановились на проблеме, которая возникает между собственником и менеджером в процессе предпринимательской деятельности. При этом как сама проблема, так и взаимоотношения собственник–менеджер в России неразрывно связаны с жизненным циклом предпринимательства.
Можно выделить четыре этапа жизни организации в российском бизнесе: "тусовка", "механизация", "внутреннее предпринимательство" и "управление качеством". Примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа "механизации", минуя "тусовку", столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений.
Остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла организации в бизнесе и выделим те ключевые моменты, которые характеризуют данный период жизни организации и проблемы взаимоотношений собственник–менеджер.
Этап "тусовки"
Большинство из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80-90-х годов, действовали по логике "вдвоем веселей" и, начиная совместное дело, совсем не задумывались о том, к каким последствиям это может привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни организации в бизнесе.
По мере того, как приходят первые успехи и появляются первые результаты, возникает потребность в расширении организации, потому что узкому кругу учредителей уже не удается решать все встающие перед бизнесом задачи. На необходимость привлечения новых сотрудников организация отвечает "тусовочным" образом: на работу принимаются те, кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Задача учета финансовых потоков еще не встала, возникает лишь потребность реагировать на необходимость финансовых ресурсов в тот или иной момент времени. Все приходящие средства, по меткому выражению одного из предпринимателей, складываются в "тумбочку", откуда происходит их изъятие в случае необходимости. Оплата труда сотрудников имеет своеобразный характер: уровень оплаты очень сильно варьируется в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций руководителя.
К моменту "Х" (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказывается, что у собственников появились совершенно разные представления о том, куда двигаться дальше и что должно дать это движение. Результатом таких противоречий становятся серьезные трещины в отношениях.
Сказанное усугубляется еще и тем, что именно на этапе "тусовки" предприниматели начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. Организация разрастается, людей становится все больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15-30 сотрудников. Как показывает опыт, те бизнес-компании, которые прожили на рынке достаточное время, испытывают острую потребность в решении этого вопроса. Относительно повезло лишь тем, кто открыл свое дело в начальные периоды становления бизнеса в России.
Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень развития, который можно назвать "этапом механизации".
Этап "механизации"
В фирме только через создание формализованной организационной машины возможно преодоление того круга проблем, с которыми сталкивается "тусовочная" организация, и выход на решение новых задач. Другими словами, оптимальным способом разрешения кризиса должно стать создание отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий организационного механизма. Именно отсюда и родилось название второго этапа жизни организации в бизнесе – этапа "механизации".
По сути, настоящий бизнес начинается только тогда, когда возникает организационный инструмент соответствующего уровня.
Начало этих изменений должно быть связано с учредителями организации. На этот раз им требуется сделать два очень непростых хода, которые становятся необходимым условием для старта любых перемен.
Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем, после обсуждения учредительских разногласий этапа "тусовки" совсем не легко.
Вторым ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий. Одна из возможностей, существующих здесь в странах с устоявшейся традицией бизнеса, состоит в поиске профессионального управляющего бизнесом на рынке труда. В России нелегко наделить кандидата в управляющие соответствующими полномочиями, потому что передать полномочия для российского менталитета зачастую означает лишиться власти и потерять возможность контроля за ситуацией.
Бизнес-организация вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем, что отношения собственности и отношения управления в ней оказываются разведенными. На этом этапе идет перестройка отношений собственности и строительство системы управления бизнесом. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назвав фигуру управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать правила взаимодействия между ним и советом учредителей.
Упорядочение организационной жизни и создание "правил игры" есть задача менеджмента, он осуществляет запуск тех самых организационных процессов, от отсутствия которых так страдала организация на этапе "тусовки".
Подобное упорядочение и систематизация всех организационных процессов дает компании возможность жить на рынке достаточно "долго и счастливо". Неслучайно, к примеру, такие консервативные организации, как западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50-60 лет, слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного обмена.
При всей позитивности преобразований организации на этом этапе, на стадии кризиса этапа "механизации" фирма начинает вступать в противоречие с самой идеей организации как инструмента для бизнеса.
Этап "внутреннего предпринимательства"
Работа бизнес-организации на этапе "внутреннего предпринимательства" строится на принципе, что каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям.
Обычно компании этого уровня представляют собой группу отдельных бизнесов, каждый из которых курируется кем-то из учредителей. При этом принципиальное отличие от предыдущего этапа состоит в том, что учредители, которые отвечали за результаты бизнесов в "механизированной" организации, а потому находились в позиции менеджеров, начинают осваивать новую для себя позицию инвесторов. Бизнесмену необходимо, прежде всего, передать те функции, которые он выполнял как менеджер, и начать выполнять функции инвестора. А для этого надо найти управляющих, которые могли бы взять на себя ответственность за результаты раскрученных и новых направлений бизнеса. На первый план опять выходит принцип доверия.
Второй задачей в этой сфере становится определение "правил игры", которые бы позволяли регулировать отношения инвестора с управляющими. Эти правила обязательно должны быть зафиксированы документально, и в них необходимо предусмотреть те задачи, ответственность за выполнение которых берет на себя менеджер, и те полномочия, которые ему даются.
Построить такие отношения в нашей действительности бывает чрезвычайно сложно, потому что инвестор, идя на риск и передавая свое дело, не получает никаких гарантий того, что с этим делом ничего серьезного не случится.
Не менее важно грамотно построить и мотивационные механизмы, чтобы менеджер чувствовал свою персональную заинтересованность в получении результата. И здесь мы подошли к еще одному ключевому моменту, характерному для этапа "внутреннего предпринимательства", – к вопросу о механизмах мотивации.
Фактически, таким образом, менеджеры становятся руководителями неких "проектных" групп, которые собираются либо под задачу развития прежнего, либо под постановку нового бизнеса.
Кризис организации на этапе "внутреннего предпринимательства" обусловлен несколькими обстоятельствами.
Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступают в борьбу между собой за ограниченные ресурсы, либо даже стремятся к выходу из подчинения головной организации и полной самостоятельности.
Этап "управления качеством"
Это вершина развития организации в бизнесе. К закономерностям развития бизнес-организации на этом этапе относится система "Тотального управления качеством" (Total Quality Management).
Отнюдь не случайно поэтому, что первые лица компаний такого уровня становятся "законодателями мод" и лидерами, на которых ориентируются все. Лидерами становятся только те, кто признается не только внутри своей организации, но и на рынке.
Компанию этого уровня развития характеризует и то, что ей удается совместить в себе все лучшее, что создано на предыдущих этапах организационного развития. Здесь и внутреннее предпринимательство как основа мотивации людей (многие компании этого уровня сохраняют "проектный" способ организации); здесь и серьезная механизация, с помощью которой происходит отработка стандартов качества продукции; здесь, наконец, и та привязанность к организации как большой семье.
Последовательный переход от "тусовки" к "механизации", а затем к "внутреннему предпринимательству" и, наконец, к "управлению качеством" дает возможность через развитие организации проследить, как от этапа к этапу меняются задачи и уровень самого бизнеса, взаимоотношений собственник–менеджер. При этом меняется и позиция учредителей, и требования к менеджерам, и критерии отбора персонала.
Игорь Анисимов, выпускник Президентской программы подготовки управленческих кадров
Светлана Станишевская, кандидат экономических наук, доцент ПГУ
